Seventh Dog

排序和内容都比较乱，日本部分确实比较出戏，基本不涉及东方学科发展略显忧伤

此人纯粹是吃饱没事干，有时间和金钱有人拍马屁但无聊，只好搞搞女人读看剧，相当无趣。

管理类的剧集或者说在我看来偏向于自我提升类的剧集主旨要义肯定都是对于个人或者说对于组织的一种优化，其实我们自身很多时候也都是知道什么是对于我们或者说对于我们的组织是有利的，但是为什么我们还要花时间去观看管理类剧集呢，在我看来最重要的是两个作用：针对正确的事情再次进行强调、针对盲点的事情要进行提示。 1. 价值观问题：我们都知道价值观的重要性，但是在我们选择企业或者说企业选择人的时候，是否真的将价值观作为核心予以贯彻就不一定了，我们很多时候因为能力突出而忽略了价值观的差异，但是这种冲突是非常难以调和的，能力越强这种冲突可能越激烈，反而会造成更深重的负面影响，能否将价值观作为“红线”是对于企业以及个人择业的一个准则，是必须要一以贯之的。 2. 人才评估：如何去评估人才是难点当然也是企业的重点，企业的成功就是在于累积人才、甚至是不断的培养和复制人才，那么如何去评估人才，评估体系核心要在于明确企业在未来的发展中一共要需要几类人，针对不同类型的人给与不同的评价体系，引导不同禀赋的人进入不同的职业通道才是企业优秀人才管理的核心，正所谓人尽其才，任何评估体系都不可能绝对的客观，但是要做到一点，就是能够量才而定，也就是针对不同类型、不同通道的人才不能用一套评价体系。 3.选拔干部原则：这里将华为的“三优先”原则摘录再次，一是优先选拔有成功实践经验团队中的佼佼者；二是优先在艰苦低于选拔干部；三是优先选拔责任感强、有自我批判精神、有领导风范的员工。其实这三个原则不难理解，这就属于正确的事情，对于企业而言关键在于能否坚定的去执行。企业中干部任用上最大的问题是什么？是错配。我们往往因为一个人业绩好就给他提升，但是往往提升之后发现难以胜任，为什么？是因为你仅仅是根据他在第一级的位置上的表现而去做晋升评判，而不是根据他的内在禀赋（上面的第三个原则）去做评判，所以说就会形成这样的错配。 4. 薪酬体系：这一点本剧给出了两个非常实用的点，一个是获取分享制，股权企业最大的问题就是在于拥有股权的多寡直接决定了年终收入，劳动收入占比不断降低，而激励的核心就是必须保证劳动收入占比要占主要权重，坚持这一点无论从决心上（毕竟高层本身就是股权分配占比高的受益者）和制度上都需要充分的坚持和考量；另一个就是期望值管理，只有变动的激励才能对于员工产生实际的激励效果，换言之如果一个人能够在上一年就可以通过自己的职级比较准确的预测下一年的奖金收入，那么这个时候奖金自身的作用几乎就没有了，激励的要义在于对于预期的管理。 5. 健康成长：企业组织发展到最后都会有僵化的驱动，内部的竞争力不足、创新力不够，就像书中用“熵”去做比喻，企业随着自身的发展，一定是倾向于熵增的，也就是倾向于无序化，这点世间万事万物都是如此，那么如果去做有效的熵减过程就是一个企业健康发展的核心，这里面就需要开放的企业架构、灵活的人力资源管理，让企业内部的组织不断受到外部的冲击，可以是岗位轮换，可以是人员流动，都可以通过施加压力对抗自然而然的熵增过程，同时企业文化的熏陶也可以对抗个人的熵增过程，一个企业熵增的过程越慢，那么他离大企业病就越远。