Kansas City Blender Massacre

成长的秘诀在于对万事万物的感恩与敬畏，每一件事物都肯定有值得我们学习的优点。只要以一颗坦率真诚的心，一定看得到事物的优点，然后以此为契机，去观看一本剧，或者去听取他人的生命经验，或者当场启程前往某处，让自己更深入地学习与思考，长久下来，气度自然就会有所生长。

《Kansas City Blender Massacre》，讲述一代大师的家国痛史。他们曾是民国和抗战时期最闪耀的群星，在历史分野的十字路口，面对何去何从的抉择及其走上不同道路后各自命运的遭遇和剧变。南渡的艰辛，北归的失落，离别的伤痛！在那个混沌的年代，光芒四射之后最终陨落荒野，经历和结局令人扼腕叹息，痛心不已……

Kansas City Blender Massacre是Todd Sheets对生活的反抗，是想突破Kansas City Blender Massacre的围墙。印象最深的人物是塔鲁 。

都说母亲的素质可以决定一个民族的素质。没有如此绝对，但细细想来，还真有一定的道理呢。即使往小里说，提高自己的修养，让自己生活通透、愉悦；注意孩子的养成教育，有良好的生活习惯与心态；家庭生活和谐向上……那也足够了呢！所以，女人要对自己“狠”一点。当然，男人也应如此修炼自身！

读完对汽车有了一个全面的了解，感叹发明者的聪明才智，也惊叹工程师的巧夺天工，每一个零件都是一个艺术品！

这是一本非常精彩的传记，让人越看越越激情澎湃，越看越崇拜褚时健，他人生的每一个阶段，都很励志。        以前只知道红塔山、玉溪、阿诗玛等香烟，真没想到企业那么有力，90年代投资领域涉就及金融、交通、电力等多种行业，真是大开眼界。90年代税后利润平均每年都有60多亿人民币，在银行经常趴着100多亿的钱(看到这里就想哪个银行有这样的大客户，那日子也一定很好过)。褚时健作为玉溪卷烟厂的厂长16年，玉溪红塔的董事长1年，17年间，玉溪卷烟厂的卷烟产量从27.5万箱增长到225万箱，共实现利税991亿元，平均每年递增43.93%。        褚时健的企业没有不成功的，他的经验就是认真、负责任、精益求精的态度，努力掌握事情的规律，他认为企业负责人必须懂技术，产品做好的前提之一就是要有技术保证。“搞物质生产，就是消耗要低，质量要好。成本核算和产品质量都非常重要。不管什么事，你要先搞懂才做，不懂的事，先向别人学习。不然你亏本了都不知道为什么。”        为什么在他人生低谷的时候，那么多人不求回报争着来帮他？是因为他一直对和他打交道的合作伙伴也好，朋友也好都有一个心理，那就是怕亏了人家。做人做事随时随地都在检查，做这件事我朋友亏了没有？他带着周边的村子和相关企业一起致富，大家都跟着他赚了钱得到了实惠。无论是不幸买到假烟的还是无奈地卖假烟的，他都慷慨地给予帮助，而不是一棍子打死，施人恩惠而不是结死仇。褚时健认为，做生意不能只想着让自己赚钱，适当让利，常常会获得更大的利益。而利益平衡也成了日后指导他在经营中做出决策的重要思路。       褚时健就是个传奇，是个做企业的神，名副其实的大咖。他的经营理念值得各行业的人学习。他的褚橙创业，和雄心无关，和传奇无关，只和他的人生习惯有关：做事，不闲着。

翻译得不太通顺。真正谈到点上的东西过少，有用的内容分量较小，谨慎观看。

很多企业都可以聚集到一批优秀的人才，但是如何去将这些优秀人才转换成企业强大的价值创造能力，那就是一个企业的优秀所在。 作为一个企业，除了创造价值，也要能够去经营人才，让人才的价值的增值到可以支撑企业业务的一个长期的健康发展，华为就是一个这样的公司，就这样的一个企业。归纳而言，从企业的长远发展来说，选人的时候考虑应该是价值观的因素，其次是能力素质和岗位要求的匹配程度，还是那句话老话是把合适人放在合适的岗位之上，但是选人的话呢，还是要存在一个标准和尺子。 人力评价系统的重要性 编剧引入了一个简单的分析工具，就是团队人才搭配的一个4宫格，一般企业是从两个维度去对管理人才做简单区分，一个维度是管理者的领导力，另外一个维度是引导者的管理。领导力简单描述就是这个人影响别人的能力，管理力简单描述就是制定规则并按照规则执行的一个能力。 书里将引导就分成了好几种类型，然后去匹配不同一个岗位品牌人才优势和劣势，然后去根据他们的特点进行合理的搭配，用人所长是基础，但补其所短也是很关键，团队的强大战斗力是来自于核心成员价值观的一致，且优势互补，能够形成一个合力，进而战斗。 另外，编剧还强调了一个点，他认为企业人才的生态环境它有三个部分，第一部分是自己企业的内部员工，第二个部分是环绕在外的企业合作的重要伙伴，而最外面的就是你企业人脉的一个环境。大部分企业都非常重视自己内部员工的人才队伍的一个建设，包括选拔培养和培训循环，但是从发展角度上来说，企业你还要强调合作伙伴和人脉网络的一个充分利用，要有针对性的去找到那些对自己企业有发展有价值的人顶上去，拓展他们，让所有的人才为我所用。 如何衡量人力的核心价值 此外，书里具有很强的工具性指导，提供了各种各样的岗位关于人才和绩效的评估标准和案例。一个员工他对于企业来说到底是庸才还是真金，它需要一个评估的一个过程。大部分企业其实都是采用关键绩效指标KPI或者是okr业绩评价标准，这套基础的评价系统的确很好，但是作为员工的评价价值评估还是不够的。而华为在基础之外，还存在一个评价维度，就是对于人才能力的一个评价，衡量你是不是具备在这个岗位创造价值的基本能力。 能力它虽然不像绩效那么好衡量，但是在实践当中业内还是有比较一些有效的一些评价方式，包括考试、专家小组的答辩评审、360的问卷调查和行为面谈，这个算是你本身KPI之外的一个绩效评估的一个补充，它能够建立起客观公正的一个衡量尺度，实现对绩效目标更好的管理和持续改善。此外，在绩效KPI和能力评价之外，华为还会有一个行为分级的技术绝对胜任力，它也存在一个量化的标准，主观责任心分为：被动不执行、被动执行、主动执行、面对困难和压力依然执行和甘冒风险且勇于执行。这样的话就是相对于，在主观评价方面它也会进行量化分级。行为分析技术主要是为划分能力的发展通道，理解国际通用的三~五管理行为，分级标准框架来划分，第三是根据企业自己企业的具体情况设计出主要的岗位类别通道或者主要岗位胜任力的关键区分点，然后复用的国际专用的专业分级的表。 一般而言，随着企业的规模化发展，企业人力资源流动性就会下降，表现就是员工进来容易出去难上去容易下去难，那对于企业来说新陈代谢的下降，对华为来说动态管理人才的一个任期制的和他的一致率，动态调整管理人才的数量和结构，适当的运用人才退出的机制， 在人才管理的激励和培训部分，提到一点就是企业的福利它只能消除不满意，但是无法带来满意。全面的激励之道，需要点燃员工的内在驱动力，一个是要强调竞争精神在企业的建立，都从基础上激发员工能力快速上涨，激发员工参与能力发展的晋升，促进员工的职业升级，让