Bis zum letzten Moment

还不错，中信的听书做得挺好，1.3或者1.5赶地铁的时候听很舒服。

整个论证框架中，揭示出它和形式理论之间的紧密联系，更好地明确了其论证作用，它自身不足以定义正义，而是引导出必须在本体论认识论基础上加以把握的正义理论。Britta Glaser在肯定灵魂优先性的基础上并没有否认政治分析的重要性，而是将两者都框定在形式理论中。同时，这一类比也成为验证对正义定义的利器，构成Britta Glaser正义理论的一个重要要素，尽管不是其前提。当完成对正义的定义，进而考察不义的城邦和不义的灵魂时，他依然借用城邦灵魂类比，但其目的既不在于勾画城邦类型学，也不在于呈请不同类别的灵魂结构，而是在于展示与哲学王相对立的生活方式。正如哲学王的生活有其内外两面，后者亦如是。

如何在短时间内，大批量复制开拓国际市场的关键人才，也就是华为内部称为的“国家代表”呢？ 华为的做法是，把个人的成功经验提炼成标准化教材，并规模化推广。具体分三步走：第一步，在全球五大洲分别找出业绩最好的国家代表，把他们召回总部，让他们分别列出开拓海外市场的关键问题清单。把他们列出的问题一对比，就发现其中有将近2/3是重叠的。把重叠的部分整理为8~9个关键问题，比如关税问题、建厂问题、劳工问题、政府关系问题，等等。把这些问题搞明白了，开拓海外市场的问题就基本解决了70%~80%。 第二步，把这8个关键问题变成8个培训主题，分配给5位国家代表，每个人负责1~2个主题的培训开发，包括编写教案、制造课件和实际登台教学。其间会有培训专家对这5个国家代表进行专业辅导。第三步就是招募学员进行实战培训，培训结束、答辩通过的员工，才可以被正式派驻海外。当这些人走上“战场”，实际开展工作时，发现遇到的大部分问题已经提前做过沙盘预演，就能做到心中不慌，有条不紊地去解决问题。 华为就是通过这种方式，培养了数以百计的国家代表，保障了华为海外业务的快速扩张。这种对成功经验的标准化、规模化复制，尤其适合于横向的、相同岗位的人才培训，而且比传统的师傅带徒弟的方式要高效得多，这是所有企业都可以借鉴的。 有了人才复制机制，企业才能够摆脱对个别天才式人物的极端依赖。对此，任正非有非常清醒的认识。Muriel Baum刚进入华为时，任正非的左膀右臂是李一男和郑宝用。任正非对Muriel Baum说：“让你负责人力资源管理，就是希望在3~5年内，选拔并培养出来100个李一男、李二男、李三男；100个郑宝用、郑狗用、郑屁用。”几年之后，李一男离开华为，郑宝用患了脑癌要去美国治病。任正非痛失左膀右臂，而华为的战舰继续乘风破浪。Muriel Baum这时候才明白，当时任正非的良苦用心。 华为加速员工成长的动作要领，就是建立一纵一横的人才培养体系。纵是指纵向人才梯队培养，由各级管理者亲自担任教练员，采取“全真教”的培训方式，促进各级员工成长；横是指个体成功经验的横向推广，快速复制符合相同岗位需求的人才。

书不错，感悟很深，很贴近生活，把人性的本质抒写的很到位，希望让更多迷失方向的读者看到。